论文关键词：员工工作满意度管理模式 论文概要：本文在辨别了有数对员工工作满意度研究的基础上，依据中国企业的实际和调研情况，从工作满意度定义、工作满意度和工作绩效的关系、工作满意度测量等方面，探究了员工工作满意度的管理，明确提出了工作满意度循环管理的新模式。国外对员工满意度的研究始自20世纪30年代，有数70多年历史，获得了一批研究成果。我国不应依据国情，积极探索经济全球化下，合适中国企业的员工管理模式。
员工工作满意度是员工的一种十分最重要的工作态度，是员工管理的最重要内容。对员工而言，工作不仅是经商手段，还是期望通过工作找寻体验，提升自身生活质量，完备自我，构建自我价值。
正是由于管理对象的身心拒绝的变化与提升，客观上拒绝的组织管理者新的定位的组织的发展方向，调整管理方式，提升管理水平，构建“管”与“被管”的“双赢”，为员工、社会减少福址。本文企图在有数研究的基础上，扎根中国企业现状，新的检视员工工作满意度和工作绩效的关系，探析员工工作满意度的决定因素，进而明确提出对员工工作满意度管理的侧重点。一、员工工作满意度与管理 员工工作满意度的定义目前主要有四种，一是整体性定义，指出工作满意度是员工对工作本身及有关环境持的一种态度或观点，是对其工作角色的整体情感反应。
反对学者Locke指出:“对工作失望是一种感觉的情感状态，它来自于当一个人构建了自己的工作价值时对自己工作的评价。”二是参照架构性定义，指出人的主观情感及感官是影响人的态度和不道德最重要的因素，是对一种事物的感官与说明不受自我参照架构的影响。工作满意度是多构面的，有所不同个体的失望和不失望原因各不相同。
三是效用定义，指工作给工作者在各种层次上的市场需求获得的总失望程度扣减工作胜效用的剩下部分，要使工作满意度仅次于就要使工作的边际于是以效用相等工作的边际胜效用。四是希望型定义，指出工作满意度是一个比较变量而非意味著变量，是个体实际扣除与所希望获得的之间差距的情感反应，差距就越小，满意度越大。反对学者有美国心理学家Vroom，他指出员工工作满意度各不相同个体希望与实际获得的希望相吻合的程度，希望没能构建之后产生了不失望感觉，只有工作中的实际希望小于他的预期希望时，才不会产生工作失望感觉。由此可见，满意度大小不但要看个体实际获得的，还要看个体选取的参照系。
以上对员工工作满意度定义的研究主要出自于一些心理学家、的组织不道德学家，依据的理论基础主要是马斯洛理论、赫兹伯格的双因素理论、弗洛姆的希望理论、亚当斯的公平理论等。但实质上员工工作满意度是一个内涵简单、外延普遍的概念，在有所不同的工作岗位、环境、条件下，影响员工工作满意度因素很多，展现出的方式不一，影响的程度也有相当大差异，所以，要重新认识员工工作满意度的内涵及定义。在企业，员工工作满意度不应引人注目“工作”的性质与内容，以区别一般意义上的满意度，由工作所引发的情感变动与反应，在实际较为之中发生变化的，是个比较变量，因有所不同个体、有所不同参照系而有所不同，是个体对于所专门从事的工作的一种内心自我度量的结果。有时工作满意度低的员工有可能总的满意度很低。
人的情感很简单，很难几乎被剖析，但为了做到工作满意度的内涵，便于分析，应该尽量使问题修改、明晰。虽然一般谈‘只有员工失望，才能使顾客失望”，但实际操作往往使管理者无从下手。在实践中，对满意度的管理主要针对的组织中层以上或中高级知识分子，因为，他们的工作满意度程度如何，对的组织的发展影响相当大，这些员工理解水平、情商较为低，能处置好工作、生活、自学等各个方面的关系。
管理者不应把工作满意度的概念清晰修改，考虑到自身时间和精力的有限性，侧重员工工作满意度的构建与提升，以此来调整管理方式。二、工作满意度与工作绩效的关系 20世纪30年代美国不道德科学家梅奥展开的“霍桑实验”，以及后来，所展开的大量现代科学研究和理论推断，都企图找到员工工作满意度与工作绩效关系或证明两者之间有于是以涉及的关系，但一直没具体的结果。
夏凌翔和黄希庭总结了三种主要的理论观点:一是早期的因果论。即工作满意度与工作绩效之间有比较简单的因果关系;二是近期的非因果关系论。即还包括无关系论、中介变量论和调节变量论;三是新的定义概念论。
即新的定义工作满意度和绩效，以反省‘`s}’.工工作满意度和工作绩效的关系”。本文作者较为赞同Ostroff的观点，即:不能证实工作满意度与工作绩效的关系的一个有可能的原因是研究者意味着从个体水平的分析来考虑到这种关系;单从个体水平来测量绩效过分局限，因为这样很难实地考察到个体在反应失望或不失望时有可能展现出出有的更加普遍的不道德。
在实践中，享有失望感觉员工的的组织比没失望感觉员工的的组织的整体工作效率低。本文指出如果只在个体水平上研究，很难找到员工工作满意度和员工个人绩效的关系。虽然我国许多学者都做到了涉及的现代科学研究，但结果不一。
研究员工工作满意度和工作绩效的关系，不应替换视角，从的组织整体水平上研究，事实上，实际的调研可以找到:员工工作满意度水平低的的组织其的组织绩效也低。员工工作满意度与的组织绩效是相互影响和制约的，处置好两者关系就不会在的组织内构成一个良性循环。
工作绩效在一定程度上反映企业员工的失望偏向与程度，更好地体现了企业发展的健康状况，体现企业人力资源的健康状况。国内的一些研究也逐步扩展了范围，仍然凸逃跑员工工作满意度和工作绩效的关系，而是企图找寻员工工作满意度和员工忠诚度、离职率、的组织允诺、企业文化等的关系。
实践中一般有两种测量员工工作满意度的方法，即单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法出了一种包容性更加甚广的测量办法。不过，这种方法因只有总体分数，它可以告诉企业的比较满意度水平，但无法对企业不存在的明确问题展开临床，有利于管理者改良工作。
工作要素总和评分法特别强调用多种要素评价员工工作满意度，过程比较复杂。首先，必须确认工作中的关键维度;然后，编成调查问题;再度，根据标准量表来评价这些维度，这样做能取得更加准确的评价和临床结果，不利于企业根据不存在的问题，制订适当的对策，提升员工的满意度。所以，为高效、较慢、及时地理解企业员工工作满意度情况，可先用单一整体评估法粗略临床，再行通过工作要素总和评分法具体问题对症下药。
三、员工工作满意度管理的新模式 实践中，管理者可通过员工工作满意度的调查，掌控的组织员工对其工作的失望情况及导致反感的原因，通过分析工作不失望员工的实际情况和体现来找寻比较不应的鼓舞措施，根据我国学者的有关研究，我国企业一般导致员工反感的原因位列前几位的大体是薪酬福利、工作本身、晋升和同事关系、与上级关系。在企业有所不同群体的展现出有所区别，一般员工更加侧重薪酬、福利，而中层以上员工更加侧重工作内容及晋升等，所以，要针对具体情况分别实行管理。同时，从实际调研找到，对员工鼓舞的难题并不是对工作不失望者而是对工作失望者或比较满意者，因为，不失望可以通过必要鼓舞让员工失望，那么失望的员工该如何鼓舞，其市场需求又是如何变化的呢?根据效用原理，一种政策或鼓舞措施随着它的实行其效用是递增的。
为维持其政策与鼓舞的效用递减或平稳，管理就应该创意，所谓“新的”可解读为远超过被管理者的想象，如果员工指出他获得的大于或等于他代价的，那么他就不会失望。实质上，就是要根据满意度评价结果以及员工的工作绩效和工作环境、员工个性等，制订新的工作目标，培育失望员工新的工作动机，让其对工作有新的拒绝，产生新的希望，造成积极行动，超过新的失望。
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