在这最后100米物流的的决赛阶段，PK的是对参赛者的运作模式和规模 2016年，全国的租车业务量早已超过313亿件。这是个好消息，又是个坏消息。 好消息是，由于租车人工成本的下降，社区安全性等容许条件或租车员仓储时间凸等原因，往往在最后的末端仓储环节约将近“门到门”的服务标准，于是给了创业者机会。
目前车站在这个“最后一百米”决赛场上的，主要分成“租车智能柜”和“互联网+收发室”模式。前者后丰巢、火速不易等一票运动员，后者有“@收发室”、熊猫慢车站、菜鸟驿站等。 坏消息是，2016年底，许多专门从事终端100物流服务的小公司忽然发现自己融将近钱了。
最后100米物流的竞赛早已转入决赛阶段，对参赛者的运作模式和规模都明确提出了极高的拒绝，小公司早已面对大自然出局的命运。 市场的天平最后不会偏向谁？ 并转了一圈，为解决问题最后100米，经常出现了两种模式：抢地和抢走人 对于“最后100米”的竞争格局，有些人解读为租车柜、门店驿站、社区便利店等几类阵营，而响铃指出就是抢走人和抢走地两类。 1、抢走地，即自辟，代表：租车柜 这里主要还包括邮政、丰巢、日日顺乐家、京东自提柜等充分利用上游租车资源的大玩家和e栈、格格货栈、递易、云柜等中小型平台，行业将其分成电商系由、租车系由和第三方系由三类。
目前看丰巢、火速不易体量占据较小优势。他们主要获取的应用于场景是“用户在离家和工作地点将近的地方从租车柜自提租车包覆”，采行的方式是原为，“借”别人的地筑成高高的柜墙。另外还包括一些门店驿站，比如当年的顺丰嘿店和租车餐馆。
无论是自己的地、还是租给的地，都是在原本没的场景下新建场景（柜子或者门店）。 2、抢走人，即分享，代表：收发室 这类类似于不易代驾和滴滴微信，使用众包在+O2O的方式，在社区和写字楼谋求物业、便利店等实体空间的合作，利用下人劳动力，在物业的富余空间内（运力），成立收发室，已完成开立代发服务。这类模式中，无论是使用移动定位与数据技术，还是通过建设末端租车共用派揽平台，或者必要延用现有的收发室、物业管理处，都是用“人”在堆。
典型代表有定位办公园区的咲车站，射击学校市场的小麦公社，做到写字楼及社区租车包覆管理服务体系的@收发室，面向社区和校园的阿里菜鸟驿站，面向社区的蓝店和熊猫快收等。（尽管他们也有直营店，但占比小，比如熊猫快收在南京有4家直营店，合作门店却有2300余家，收发室有两家示范店，但也是和物业合作，没出场地租金，另有数百收发室投放运营，签下数千家，覆盖面积居民百万户） 目前从融资和网点上看，除了菜鸟驿站（目前在全国200个城市和1600家高校开办4.5万家社区站点），@收发室和熊猫慢车站更为靠前，（熊猫快收已完成数百万元人民币天使轮融资，目前，于是以谋求Pre-A轮融资的合投。收发室天使轮融资1000万人民币，A轮融资数千万人民币，投资机构还包括：北京生活性服务业发展基金、金沙江创投、误解之星创投等）。
这类模式除了利用了现成的人力，对于物业的空间也是天内分享，隐晦的说道，用的都是现成的人和空间。 3、好坏对比，各有众说纷纭 对于这两类模式，我们不妨作图对比一下。 当然没万能的解决方案，其中好坏，大家心知肚明。
是不是好故事，看流量 从整体上来看，整个行业都面对着“没有赚钱”的失望局面（当然现在没有赚不代表未来不赚），行业广泛必须探究新模式，特别是在是业界把“赌局”都遣在了本地生活服务业务上，其电商属性要求了“流量”是推展行业发展乃至盈利的核心因素。这里有几个关键。
1、租车柜无法验货是表格，人们必须被关照是里 人们吐糟“无法验货签收”是租车柜的“硬伤”，说道收发室有可能引起责任不明的问题。只不过这都是幌子，人们确实必须的是被推崇。
网购本是为懒人而生子的，就是图便利。但租车柜模式的流量逻辑是在网购场景中，硬生生地将收货拆卸分为货到租车员那——租车员放租车柜里——收件人收件，新的减少了一个环节，是用收发件人的不方便来交换条件租车员的便利，减少了收发件人的代价成本。从这一点上来说，租车柜模式是逆人性的，它褫夺了收发件人就让享用的“上门”“上手”服务，让缴发件人“自助”服务，体验上在衰退。 事实上，租车柜不能是租车员的“补足”，协助租车员处置“问题件”：没时间收货、不能到达收件人“门口”、收件人不出收货地址、租车员一次投递告终的。
如果一味无差别的用于租车柜，用租车柜来代替租车员的“人性”服务，那预见是一场悲剧。 再行看收发室的流量逻辑是在回家或便利店卖东西时，偷偷地所取下租车，把两件事一起腊了，“等租车”重返到“所取租车”，增加了用户代价成本。
当年嘿店没成，不是因为模式敢，而是快捷的代理点过于较少，518家店铺只是九牛一毛，用户没有享用到被关照。如今个别收发室模式发售能试衣另设冰柜等功能，似乎是在感情牌，让缴发件人感受到“被关照”。 2、没流量源的模式预见告终 再行说道说道租车柜模式的三大阵营，既然要做到本地生活服务所求就得有流量。
不要误以为把人冲到租车柜面前就产生了流量，实际是在消耗流量（对用户而言，整个过程中，多数人就是为了收寄租车，并无其他额外市场需求，也没任何减少价值，反而是在擅自加到新的环节，消耗用户的注意力）。火速不易如今面对的窘境（火速不易母公司三泰有限公司倒数大幅度亏损，面对强迫注销风险）才是是此类模式的缩影。误以为自己掌控流量，早早高举“第三方运营”的独立国家旗帜，并迫不急待地收成，向租车员、缴发件人双向收费，然而事后发现自己既无技术独占，又没有品牌势能。 而电商、租车系由的租车柜企业则有可能好受一些，因为不存在上游或下游的极大业务量优势，在流量末端占有优势，本地生活服务业务上更容易与第三方企业展开接入。
比如丰巢5大股东在国内总共享有多达87000个网点，85万名一线仓储人员，每日寄送快件数量占到全国总数的50%以上，丰巢可必要与末端客户认识，融合电商原先平台，获取二次导流的机会。 事实上快递公司和电商平台也早已开始收成战场。
再说收发室模式，它实质上本身有人流量，或者说便利店或物业管理处有流量，而不必须寄人篱下，主动性大自然强劲些。 3、只有建构新的流量的模式才有可能活下去 商业模式优劣的最重要一个标准，是除了实地考察项目离钱有多近外，还必须注目钱能缴多少，能收多久。 租车最后100米的盈利空间从不在电商、寄出租车或广告上，这些路子被检验后的结果是：入不敷出。
而确实的想象空间在本地生活服务业务上，这里进发了传统零售、金融、医疗、汽车、家政、生鲜电商等一系列社区服务。只是租车柜模式虽也然能沾边，却不及收发室模式将近。（看看谁的场景越近？） 目前，收发室平台同快递公司做线上平台的分为，利用人与场地，人与人高频认识，相结合物业场地、物业人员再行去做到包覆外包装重复使用以及洗衣的开立还包括桶装水等等电子货币业务。
收发室只缴一点小费用来保持平台，把绝大部分收益分得线下物业公司，而且物业减少了与业主的交流机会，增进了物业费的减免。物业大自然乐意。如今，收发室已与中航物业、长城物业、先河等相继积极开展合作。而熊猫快收早已与本来生活、e袋浸等新的合作，代缴纳生鲜、衣服等类似包覆，并已沦为目前熊猫快收的主要收益来源。
这对于便利店而言，集中于收货能减少到店的人流量，做到大自己的做生意。 总之，流量在于捣鼓，前提是自己得有流量源。
是不是好生意，看盈利 这必须解释的是： 1、向用户花钱相等自杀身亡 目前部分租车柜厂商开始向用户收费，但其并没获取新的价值，再行再加目前中国快递业的经济发展一般，租车的用户体验也在上升，收费只不会是自寻死路，逼着用户向输掉投怀送抱。 2、消耗流量的做生意不持久 前面早已说道了租车柜的电商、广告等盈利模式是在消耗流量，而没建构新的流量。目前火速不易营收依然倚赖派件、超期、寄件和广告收费，尽管也做到了不少尝试和试点，还包括上线无以有商城等，但依然是在消耗流量。
某种程度的，就在丰巢已完成25亿元A轮融资时，尽管资本看上去出现异常有信心时，三大快递业股东却不愿陪伴跑完了：中通不第一时间、韵约犹豫不决，申通股权溶解。而且还一个怪异的现象；顺丰主导投资和运营的丰巢租车柜，顺丰租车的使用量却占到比很低。（根据丰巢获取2016年各家快递公司“丰巢”租车柜使用量数据信息表明，中通使用量占到比22%、圆通占到比18%、申通占比14%、韵约占到比14%、百世占到比10%、顺丰占到比6%，其他的京东、EMS、天天等瓜分），这也许是快递公司已意识到租车柜这类模式只在消耗溶解自己的流量，而又被迫面临过低的成本和较强的营收能力。这才是是租车柜行业广泛的盈利困境，更加关键的是，目前仍没探寻出有不切实际的盈利方式。
3、占到方位的做生意无以，或者说做到入口无以 关键的问题来了，租车柜这种占到方位的做生意是实际是入口模式，自己搭台自己唱戏，通过抢走山头缴过路费，当年的百度搜寻就是如此，这是中心化的模式，其核心在于自己生产市场需求和流量。惜租车柜并无法建构流量，而社区流量又无法“占到为有数”。 更加显然的问题是，租车柜看上去是利用智能科技，实际是让机器与机器做事，这是程序与程序的接入、标准与标准的对话，但租车注定还是服务业，人才是核心。
即便以智能租车柜为代表的机器能构成入口，也充其量是入口之一，且体量会过于大。仅次于的入口总有一天是确实在做到租车“服务”的人！ 4、分享人的做生意更容易些，或者说搭乘平台比较更容易 忽略，收发室的模式是平台模式，也就是搭台子让别人唱戏，赚场子酬劳。这是个多边交易模式，有便利店、物业公司、租车、还有本地生活服务服务所有的参与者。
搭乘平台的人就是统合资源，游说买卖双方，确保市场秩序，制订市场规则，让市场活跃。 这类模式的仅次于优点在于创建起双边市场，同时引起跨边网络效应（即越多的“供给末端”使得“市场需求末端”的体验更佳，或者反方向）和同边网络效应（即越多的“市场需求末端”，使得“市场需求末端”的体验更佳，供给末端也是类似于）。
就如滴滴巴士，几个人用于滴滴巴士的时候，一定很很差用（叫将近车），但当周围人都用滴滴巴士了，就不会实在尤其好用，司机（可供）和乘客（须要）都快乐。 平台和入口的区别在于，平台是做到妈咪，入口是做到头牌。
平台模式除了去中间化、去中心化，还有一个去边界化，从而可以无限伸延商业价值。就如我们无法定义腾讯的产业一样，他在做到相连人和人的事，他既是社交、又是金融、还是电影、娱乐、汽车……收发室模式才是是在做到跨行业统合，恰好必须去边界化。 5、怎样才能赚到到钱 （1）优势互补 租车最后100米有很多场景，社区、园区工厂、写字楼、高校等，这些用户类型、服务拒绝都不一样。
既然租车柜模式和收发室模式各有好坏，那全场景成立统一模式的末端网点就不过于合理，而应当有细分市场的布局意识，同时要学会抛弃部分市场，比如专心写字楼的“零公里”服务站、专心校园的“递易”租车柜等，都是根据有所不同场景搭起的第三方网点。未来，在这最后100米，未能做租车柜模式或收发室模式把持天下，双方有序或是常态。
（2）开源前再行节流 据中商产业研究院公布报告认为，2016年，我国租车柜产量多达3.12万组，单个租车柜成本大约5-6万元，使用寿命大约2-3年；每年向物业公司缴纳2000元左右的场地酬劳。租车柜模式不是一无是处，而是赚的速度追不上烧钱的速度。所以要想要盈利，传输成本显得十分关键。
总之，在这最后100米物流的的决赛阶段，PK的是对参赛者的运作模式和规模，没正确理解背后真凶的小公司大自然出局，背诵逻辑并在网点数和融资数额领先的公司将一骑马绝尘。
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